Ao lidar com a transformação digital, empresas vêm se guiando por estereótipos de idade. Fariam melhor se esquecessem os clichês.
Começou na era digital e virou quase uma obsessão. Pergunte a uma empresa o que ela faz para se adequar aos novos tempos. Invariavelmente, ouvirá como resposta que, entre essa ou aquela estratégia, uma delas (quiçá a mais importante) é “contratar e reter jovens talentos”. O mantra é repetido à exaustão por companhias de todas as indústrias e tamanhos. Não erra a empresa que investe na (invejável) agilidade digital dos jovens. Mas equivoca-se (e muito) a companhia para qual a prosperidade depende das moças e rapazes na casa dos 20 anos. A diferença de habilidades digitais entre gerações existe, sim. Mas não é intransponível, por uma única e simples razão: a capacidade de aprendizagem do ser humano é, a princípio, ilimitada. E tem mais. Em decorrência da aceleração dos saltos tecnológicos, os jovens estão “envelhecendo” mais rapidamente. Alguém com 35 anos hoje pode ser tido como velho — em termos digitais, claro. Organizações, portanto, não devem atentar apenas à idade cronológica dos profissionais. Mas à capacidade deles de amadurecer sem ficar datados.
Pela primeira vez na história dos negócios, cinco gerações têm voz no mercado de trabalho. É natural, e até esperado, que, em determinados momentos, uma nuvem de tensão paire sobre os escritórios. Mas como já está mais do que provado, um ambiente diverso é mais propenso à inovação. Se vale para gênero, raça e orientação sexual, vale também para idade. A consultora americana April Rinne, especialista em futuro do trabalho e palestrante internacional, defende que haja diversidade de gerações em cada empresa; e que profissionais novatos e maduros se ajudem mutuamente. Quando essa interação dá certo, os mais jovens elevam seu QE — o quociente de inteligência emocional, importante para administrar os altos e baixos na vida corporativa — e os veteranos, seu QD, ou quociente de inteligência digital. Para April, o convívio produtivo entre gerações se tornou desafiador a ponto de exigir das organizações uma “estratégia intergeracional”, necessária para a boa gestão do conhecimento.
A maioria das empresas ainda não sabe lidar com a questão, mas cresce o número das que percebem o fenômeno e se dispõem a discuti-lo. No SAP Labs, empresa de inovação do grupo SAP, sempre bem colocada no ranking GPTW (de qualidade de ambientes de trabalho), a média de idade é baixa — três quartos dos funcionários têm até 34 anos. A equipe tem vários grupos de interação, para tratar de temas específicos. Um deles, Generations, coloca para conversar colegas de gerações diferentes, sobre tópicos como “postura no trabalho” e “organização pessoal”. A diretora de RH da empresa, Adriana Kersting, ressalta que a iniciativa é dos funcionários, mas considera a experiência valiosa. Adriana tem 49 anos e acha o perfil dos colegas mais jovens completamente diferente do que ela se acostumou a ver ao longo da carreira. “Temos de ouvi-los o tempo todo. Usamos design thinking para tudo, incluindo as práticas do RH”, diz.
A AIG Seguros, um exemplo em diversidade — a companhia figura usualmente no ranking americano DiversityInc —, ainda não decidiu como administrar o tema. O CEO, Fabio Protásio Oliveira, acredita na necessidade de contar com profissionais seniores em todos os níveis. “Essas pessoas não são imediatistas, trazem equilíbrio e inteligência emocional para a equipe”, diz. A AIG adota o sistema de carreira em Y, que permite a um profissional avançar como analista ou técnico, sem que precise coordenar equipes. “Temos um analista de sinistros complexos que está há 35 anos na empresa. Eu gostaria de ter mais gente com esse grau de experiência”, afirma Fabio, que, aos 39 anos, é o integrante mais jovem do C-Level.
Fonte: Época Negócios
