A transformação digital parece uma jornada sem fim, mas muitas empresas estão avançando. Linda Hill e colegas revelam seis qualidades que diferenciam as organizações digitalmente maduras.
A transformação digital parece uma jornada sem fim, mas muitas empresas estão avançando. Linda Hill e colegas revelam seis qualidades que diferenciam as organizações digitalmente maduras.
Foi assim que um executivo de uma empresa de comércio eletrônico latino-americana descreveu o desafio da transformação digital: Muitos dos princípios da liderança eficaz são familiares, mas tudo está acontecendo muito, muito mais rápido. E a tarefa não é cruzar a linha de chegada e desligar o motor, mas se sentir confortável - como líder e como empresa - com esse novo ritmo e as complexidades associadas.
Navegar pela era digital não é para os fracos. A maioria de nós sabe dirigir – temos o básico – mas reconhecemos que não estamos preparados para competir contra competidores de classe mundial. Embora os dados e as tecnologias digitais já tenham sido facilitadores de eficiência e redução de custos, hoje eles são os motores da inovação e do crescimento da receita, oferecendo às organizações oportunidades sem precedentes para desenvolver novos produtos e serviços e até mesmo reimaginar seus negócios.
Em meados de 2020, partimos para entender os desafios de liderar na era digital. Em parceria com os Centros de Pesquisa Global da Harvard Business School e a equipe Ignite da Salesforce, realizamos 21 mesas redondas com mais de 175 executivos de empresas de todo o mundo, desde titulares dominantes até start-ups digitais. Também entrevistamos mais de 1.500 executivos seniores de mais de 90 países.
Sua convicção foi retumbante: 97% dos entrevistados “concordaram” ou “concordaram fortemente” que as organizações não permanecerão competitivas a menos que se adaptem radicalmente às demandas da era digital. Todos, exceto 3%, indicaram que suas organizações estavam passando por transformação digital.
Como fazer isso com sucesso se torna a questão premente – uma que tentaremos responder nesta série de três partes: primeiro, descrever o que significa ser uma empresa digitalmente madura; segundo, para delinear o que é preciso para criar um; e, finalmente, sondar como os líderes devem mudar não apenas suas organizações, mas também a si mesmos.
Tudo está mudando e a tecnologia é um fator-chave
Quando pedimos a executivos para participar de nossas conversas em mesa redonda sobre “liderança digital”, eles nos alertaram que o termo era muito restrito: “liderança na era digital” descreve melhor as questões estratégicas que eles enfrentam. Afinal, eles estão lutando com três grandes mudanças na economia global – mudanças nascidas da tecnologia que a tecnologia sozinha não pode mais resolver:
Novas expectativas do cliente. Os clientes querem experiências completas e sem atritos com as empresas, disseram os participantes da mesa redonda. Os nativos digitais, em particular, esperam que as interações cliente-empresa, mesmo em indústrias business-to-business, sejam tão rápidas e intuitivas quanto digitar um texto ou jogar um videogame. Não apenas uma empresa deve oferecer produtos ou serviços de alta qualidade, mas a maneira como os entrega ao cliente importa muito mais hoje do que no passado.
Os clientes exigem mais valor e inovação do que nunca, mas nem sempre estão dispostos a pagar mais por esse produto ou serviço. Na verdade, graças às mídias sociais, clientes insatisfeitos podem ampliar suas opiniões sobre os longos tempos de espera de suporte de uma empresa ou responsabilizar as organizações por suas práticas ambientais. Além disso, o ritmo acelerado do desenvolvimento tecnológico e a interconectividade global podem corroer a vantagem competitiva de uma empresa mais rapidamente do que nunca.
Novas expectativas dos funcionários. A informação democratizou-se tanto dentro como fora das empresas. No passado, os CEOs e outros líderes seniores eram vistos como os legítimos tomadores de decisões estratégicas porque tinham mais acesso aos dados e podiam decidir se e quando compartilhá-los. Com muito mais informações disponíveis para muito mais pessoas, a legitimidade dos líderes deve vir de diferentes fontes, ou eles devem compartilhar a tomada de decisões com os funcionários — ou ambos.
Os trabalhadores resistem cada vez mais à comunicação e aos comandos unidirecionais e de cima para baixo; eles esperam ser ouvidos e ajudar a desenvolver os planos e soluções de suas organizações de forma colaborativa. Eles levam a sério a responsabilidade que vem com a “cocriação”, com as gerações mais jovens de funcionários prontas para serem julgadas tanto por sua criatividade quanto por sua experiência.
Novas expectativas sociais. Os participantes da mesa redonda disseram que os Millennials e os membros da Geração Z buscam propósito e realização em seu trabalho e se preocupam profundamente com o impacto de longo prazo de suas organizações. Eles exigem que os líderes atendam às partes interessadas, não apenas aos acionistas, e construam proativamente um mundo mais justo e sustentável. Os clientes querem cada vez mais o mesmo e estão especialmente preocupados com questões que os afetam pessoalmente, como privacidade e segurança de dados. A responsabilidade social no sentido mais amplo, disseram os participantes da mesa redonda, tornou-se uma “obrigação” competitiva, essencial para atrair talentos e construir confiança com os clientes.
Seis qualidades de organizações digitalmente maduras
Em vez de perder tempo resistindo, as organizações digitalmente maduras adotam e se adaptam a essas mudanças importantes no cenário de negócios, disseram os participantes. As empresas capazes de navegar nessa dinâmica implacável tendiam a ter as seguintes características:
1. Uma compreensão íntima e dinâmica do cliente
Com mais e melhores dados disponíveis, as empresas podem conhecer seus clientes como nunca antes. Em vez de esperar que os clientes comprem o que uma empresa vende, as empresas mais bem-sucedidas antecipam e descobrem proativamente os problemas e desejos dos clientes e inovam de acordo. Devido à transparência proporcionada pela internet, onde os clientes podem navegar por avaliações e preços com facilidade, as empresas digitalmente maduras visam fornecer uma experiência única, muitas vezes mais personalizada, de ponta a ponta.
“Entenda seu cliente” tem sido um mantra de negócios há muito tempo, mas mesmo participantes de mesas redondas de empresas que priorizam o digital admitiram que muitas vezes suas organizações apenas vendem os produtos e serviços que possuem, em vez de desenvolver novas ofertas com base nas necessidades e desejos dos clientes em evolução. Curiosamente, apenas 55% dos entrevistados classificaram o foco no cliente como uma das características mais críticas para o sucesso na era digital.
Conhecer o cliente tornou-se um processo dinâmico e contínuo e está rapidamente se tornando uma aposta de mesa. Por exemplo, as empresas entendem que precisam se familiarizar novamente com seus clientes após a pandemia do COVID-19 e recalibrar seus pontos problemáticos e desejos. Um participante observou que, dada a imprevisibilidade da pandemia e da economia, as empresas devem “servir seus clientes, não vender para eles” e construir as conexões necessárias para passar para o próximo normal. As estratégias globais também estão se tornando mais “glocais”, com crescente pressão para desenvolver produtos e serviços para as necessidades e expectativas de mercados nacionais específicos.
2. Cultura baseada em dados, não orientada por dados
As organizações digitalmente maduras adotam os dados — muitos deles! — e os usam para tomar decisões melhores e mais rápidas. No entanto, os dados informam, não determinam, suas decisões. A análise é importante, mas o julgamento e o pensamento crítico definem o roteiro. Todos os funcionários, não apenas os cientistas de dados, usam dados para desenvolver novos insights e previsões, em vez de confiar na experiência passada. Dada a velocidade da mudança, a retrospectiva pode ser irrelevante para a tarefa em mãos. As empresas digitalmente maduras têm o conhecimento técnico certo (como cientistas ou analistas de dados experientes), ferramentas (painéis e aplicativos de visualização de dados) e plataformas (infraestrutura de computação e sistemas operacionais) para integrar dados em suas organizações.
Simplesmente disponibilizar os dados não garante que as equipes os usarão. Os funcionários podem acessar os dados facilmente? Está integrado nos fluxos de trabalho e processos dos funcionários? Os funcionários – independentemente da antiguidade, experiência ou idade – sabem interpretar os dados? Enquanto 61 por cento dos entrevistados da pesquisa classificaram a “tomada de decisão informada por dados” como um dos fatores de sucesso mais críticos na era digital, o julgamento – uma habilidade analógica – ainda é necessário. As empresas digitalmente maduras têm funcionários em todos os níveis hierárquicos que podem analisar os dados de forma crítica, sabendo que algumas análises serão incompletas, imperfeitas ou até tendenciosas.
3. Uma mentalidade desafiadora e vontade de romper
As empresas digitalmente maduras incentivam os funcionários a desafiar o status quo – mesmo que isso signifique repensar fundamentalmente o negócio principal. Todos na organização são responsáveis por ouvir os sinais de clientes, fornecedores e outras partes interessadas fora da empresa. Eles têm o poder de questionar todos os aspectos do negócio e sugerir novas maneiras de criar valor para os clientes. As pessoas que prosperam nessas condições são ativamente curiosas sobre tudo o que acontece ao seu redor; eles se sentem confortáveis em admitir o que não sabem e estão dispostos a desaprender, reaprender e adotar as práticas mais recentes e melhores.
Curiosidade e criatividade são recursos vitais para uma empresa digitalmente madura. Mesmo com a automação de muitas funções, os participantes estavam convencidos de que a engenhosidade humana continua sendo fundamental. Os líderes dessas organizações tendem a procurar pessoas que apliquem suas faíscas criativas aos insights que obtêm de dados, inteligência artificial e feedback de colegas. Aprendizado e desempenho são geminados, não divididos, como costuma acontecer em empresas que ainda não adotaram abordagens ágeis.
Ao contratar e promover funcionários, essas organizações procuram candidatos com “mentalidade de crescimento”, que possam se adaptar às mudanças nas condições. Um participante disse que sua empresa avalia o “QA” de cada funcionário – quociente de adaptabilidade – para avaliar sua capacidade de ser ágil e crescer mesmo sob estresse.
4. Tomada de decisão distribuída e cocriação
As empresas aspiram acabar com os silos há mais de uma década, mas a crescente demanda por experiências de ponta a ponta do cliente tornou o trabalho multifuncional imperativo. Os participantes da mesa redonda concordaram que as organizações digitalmente maduras são altamente colaborativas.
Líderes de organizações digitalmente maduras enxergam além dos silos funcionais e dos níveis organizacionais para reunir indivíduos com habilidades variadas para enquadrar e resolver problemas.
Esses líderes veem os funcionários mais como “colaboradores” do que como “seguidores”, em parte porque os dados e a tecnologia permitem que mais funcionários participem das decisões. Por essa razão, os esforços de diversidade, equidade e inclusão que trazem mais perspectivas e experiências dentro das empresas tornaram-se fundamentais para estimular novos pensamentos, disseram alguns participantes.
“A PANDEMIA DO COVID-19 FORÇOU LÍDERES E ORGANIZAÇÕES A REIMAGINAR A COLABORAÇÃO”.
Executivos com quem conversamos dizem que os líderes devem equilibrar cuidadosamente quando “pesar” e “recuar”; sua ambição é capacitar os funcionários a assumir e agir de acordo com suas decisões. Mas essas empresas também estão dispostas a sair de suas organizações, setores e regiões para aproveitar talentos que possam oferecer experiências diferenciadas aos clientes.
É claro que a pandemia do COVID-19 forçou líderes e organizações a reimaginar a colaboração, disseram os participantes. Todos nós nos acostumamos com as ferramentas virtuais de reunião e colaboração que as empresas globais estão usando para envolver pessoas de todo o mundo em diferentes níveis organizacionais, mas o sucesso requer mais do que tecnologia:
Discussões explícitas sobre propósitos, valores e normas compartilhados podem incentivar a propriedade e a colaboração.
Reuniões regulares – não apenas solução de problemas ad hoc – ajudam a padronizar os processos.
Os rituais podem forjar um senso de comunidade e pertencimento, apesar da distância física e das diferenças culturais.
Encontros “sociais” orquestrados podem fomentar a confiança mútua.
No entanto, os participantes conhecem em primeira mão os limites da colaboração virtual. Quando se trata de colaboração horizontal, parece não haver substituto para a interação face a face para construir confiança e conexão, mesmo entre empresas digitais e nativos digitais.
5. Experimentação e aprendizado contínuos
Em um mundo onde a velocidade é importante, as organizações digitalmente maduras agem mesmo quando o movimento apropriado é ambíguo. Eles não esperam por informações perfeitas antes de tomar decisões; eles veem suas decisões como “hipóteses de trabalho” baseadas nas melhores informações disponíveis.
"AS ORGANIZAÇÕES DIGITALMENTE MADURAS APROVEITAM O DESIGN THINKING, O LEAN START-UP E AS METODOLOGIAS ÁGEIS PARA IMPULSIONAR A INOVAÇÃO."
Ouvimos há anos sobre a necessidade de as organizações desenvolverem uma força de trabalho de pessoas que assumem riscos calculados, capazes de viver de acordo com uma abordagem de “falhar rápido” e “aprender rápido”. Os líderes ainda querem isso e, para obtê-lo, precisam criar um ambiente que abra espaço para incertezas, experimentações e fracassos bem-intencionados. Eles mesmos devem estar dispostos a ter a coragem, como disse um participante, de lançar novos produtos ou programas, experimentá-los, refiná-los e até abandoná-los.
As organizações digitalmente maduras aproveitam o design thinking, o lean start-up e as metodologias ágeis para impulsionar a inovação. Eles conduzem experimentos rigorosos e relevantes e testam, aprendem e se adaptam à luz de novos desenvolvimentos – até mesmo abandonando projetos antes promissores quando os dados sugerem que eles não funcionam mais. Com a intimidade com o cliente orientando seus modelos operacionais e culturas, esses experimentos colocam as necessidades do cliente em primeiro lugar. De fato, ouvimos exemplos de empresas cocriando novos produtos e serviços com seus clientes, por exemplo, em laboratórios de inovação projetados para esse fim.
6. Tomada de decisão ética e governança proativa
À medida que os avanços tecnológicos dão origem a casos de uso anteriormente inimagináveis, as organizações digitalmente maduras reconhecem que são responsáveis pelas consequências não intencionais de suas ações dentro e até fora de suas organizações. Os participantes reconheceram que dilemas éticos surgirão, mas que os líderes devem ir além do “não causar dano” e estabelecer os processos, hábitos e talentos que servem como bússola e guarda-corpos da empresa. A geração do milênio e a geração Z, em particular, querem trabalhar em empresas que permaneçam fiéis aos valores adotados.
Líderes de organizações digitalmente maduras alinham seus funcionários em torno de um propósito compartilhado que coloca a tomada de decisão ética em nome das partes interessadas no centro. Essas empresas ganham o direito de coletar e usar dados de funcionários e clientes, por exemplo, sendo transparentes sobre suas intenções e processos relevantes. Quando eles usam esses dados, eles garantem ativamente que estão cumprindo as expectativas que estabeleceram quando os coletam. As organizações querem chegar ao ponto em que os clientes queiram compartilhar suas informações pessoais porque confiam que se beneficiarão de seu uso. Construir essa confiança precisa ser um esforço multifacetado adotado por todos na empresa – não apenas policiado por aqueles em funções de conformidade.
Tivemos discussões animadas sobre a relação entre os setores público e privado e como essa relação precisava ser reimaginada, dados os desafios e oportunidades que as tecnologias emergentes desencadearam. Os participantes descreveram como é complicado fazer negócios em todo o mundo – onde não há um padrão ou “campo de jogo nivelado” para lidar com dados de funcionários ou clientes, por exemplo. As empresas americanas eram vistas como muito atrás das da Europa e de grande parte da Ásia no trabalho com governos para lidar com os dilemas morais associados à tecnologia digital. Muitos participantes, especialmente aqueles em economias emergentes, disseram que fazem parceria proativa com formuladores de políticas para desenvolver regulamentos e práticas que incentivem a concorrência, protejam os clientes e atendam às necessidades da sociedade.
Tecnologia digital: facilitadora ou disruptiva?
Empresas de todo o mundo estão tentando aproveitar o potencial das tecnologias e dados digitais para garantir sua própria sobrevivência. Quando perguntamos aos líderes o que é preciso para preparar as organizações para esse esforço, eles passaram rapidamente de falar sobre ferramentas digitais para talento e cultura – uma surpresa para nós. Muitas empresas consideram a jornada para a maturidade digital assustadora, com suas considerações aparentemente infinitas e cenário em constante mudança. São novas formas de trabalhar e novos relacionamentos com clientes e outras partes interessadas que separam empresas digitalmente maduras daquelas cujas transformações ainda estão em andamento ou paradas.
Na parte dois de nossa série, compartilharemos o que aprendemos sobre alcançar essas marcas ou simplesmente entrar na corrida. De fato, a transformação digital pode ser uma odisseia, mas tem um destino: no final da jornada, as organizações digitalmente maduras podem testar e aprender, mudar de rumo e se reinventar, mantendo-se fiéis aos seus valores fundamentais.
sobre os autores
Linda A. Hill é Professora Wallace Brett Donham de Administração de Empresas e presidente do corpo docente da Iniciativa de Liderança da Harvard Business School. Ann Le Cam é vice-presidente sênior de talento global e produção de animação da Weta Digital. Sunand Menon é diretor de produtos da RANE, uma empresa de inteligência de risco. Emily Tedards é pesquisadora associada da HBS.
Fonte e tradução livre: hbswk.hbs.edu
